《下一个倒下的会不会是华为》一书中有段话，说由于市场和研发的重要性，在过去的二三十年里，华为作了很多投资，比如营收的10%投入研发，雷打不动，每年40多亿美金的研发投入，几万人的研发团队，数万专利，难有匹敌。但是，华为的支持职能却没有得到相应发展，成为短板，反过来影响公司的整体发展。任正非意识到这点，说华为要花5年左右的时间来提高这些支持职能。供应链运营，包括计划、生产、采购、物流等职能，正是任正非所讲的"支持职能"的主要构成。

　　供应链运营是短板，这跟我这些年来从培训、咨询中得出的结论一样。我经常问学员：公司要生存，不但要有好产品，而且要有好运营。就你们公司来说，你觉得是产品更好，还是运营更好？我期望的答案是运营更好，因为媒体上连篇累牍讲的，都是我们在技术、产品上与成熟市场的差距；而运营问题，即把质量做好、交期做短、成本做低，在我们这样一个生产大国，理所当然应该做地不错。但得到的答案都恰恰相反。起初我想这会不会是偏见，因为学员大多来自供应链运营领域，对自己职能的不足之处了解太多，看到的只是负面。但是，在后来一些针对设计、市场和高层管理的培训中，答案也是一样：我们的产品有改进之处，但供应链运营更差。

　　仔细想想，也有道理：正因为明白产品、技术差距大，本土企业投入巨资来加强研发与设计。二三十年来，这方面的差距已经显著缩小。而供应链运营了，因为人口红利和偏低的汇率，反倒被表面的低成本所掩盖，没有得到足够的重视，时间长了，就成了短板。这就如一家老两口，太太不是这里疼，就是那里疼，一副病泱泱的样子，三天两头看医生，反倒长寿；倒是从来没嚷过一声的先生，大家都觉得没事，结果突然一病不起，竟然先走了。

　　华为意识到供应链运营的短板。其实在本土企业里，很难找到供应链运营比华为做地更好的。从1997年到2005年，华为全面导入IBM的管理方式，集中体现在两大主要流程上，其中一和就是集成供应链（ISC），这也为华为的未来成十年打下了基础。但问题是，其供应链基础设施是围绕高利润、高成本但快速响应的通信设备构建，在过去成十年，由于华为业务的多元化，从通信设备发展到终端和芯片业务，以及企业服务业务，这种单一的供应链难以适应不同业务的需求，比如低利润、低成本的手机业务，以及非典型制造业的芯片业务，就不适应。而为适应这些新业务所作的种种定制，只是给供应链打上种种补丁，让整个流程和系统更复杂、更低效。这就是华为的供应链面临的问题。华为在这些年一直试图改进，比如对端对端的流程改进（还没有结束），就是这种种努力中的一部分。